내가 본 가장 안전한 현장과 가장 위험한 현장의 차이 1가지

이 글은 산업안전기사 자격을 보유하고 제조·건설·물류 등 다양한 업종 현장에서 10년 이상 안전관리 실무를 담당해온 필자의 직접 경험을 바탕으로 작성됩니다.

 

10년 동안 많은 현장을 돌아다녔다. 제조업 공장, 건설 현장, 물류창고, 화학 공장. 업종도 달랐고 규모도 달랐고 지역도 달랐다. 그 중에서 지금도 선명하게 기억하는 두 곳이 있다. 하나는 내가 본 가장 위험한 현장이었고 하나는 가장 안전한 현장이었다. 두 곳의 차이를 오랫동안 생각했다. 설비가 달랐을까. 서류가 달랐을까. 안전관리자가 달랐을까. 결론은 딱 하나로 압축됐다.

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■ 가장 위험했던 현장의 기억

처음 그 현장에 발을 들였을 때 뭔가 이상하다는 느낌이 먼저 왔다. 구체적으로 뭐가 잘못됐는지 바로 설명하기 어려운 감각이었다. 그냥 분위기가 어두웠다. 작업자들이 눈을 잘 마주치지 않았다.

안전관리자를 만났다. 그는 사무실에 앉아서 서류를 정리하고 있었다. "현장은 자주 나가세요?"라고 물었다. "나가고 싶어도 서류가 너무 많아서요"라고 했다. 그의 책상 위에 서류가 가득했다. 위험성 평가서, 점검표, 교육일지. A4 용지가 수백 장은 됐을 것이다. 그런데 그 현장에서 방호장치가 없는 프레스를 봤다. 위험성 평가서에는 그 프레스가 있었다. 위험성 점수는 2점이었다.

경영진을 만났냐고 물었다. "대표님은 현장에 거의 안 오세요. 1년에 한 번 신년 인사 때나 오시는 것 같아요." 그 한 마디가 그 현장의 모든 것을 설명했다.

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■ 가장 안전했던 현장의 기억

그로부터 2년 뒤였다. 다른 도시의 제조업 현장을 방문했다. 주차장에 차를 세우고 걸어가는데 뭔가 달랐다. 작업자 한 명이 지나가다가 내가 낯선 사람인 것을 알고 먼저 인사를 했다. "오셨어요? 혹시 어디서 오셨어요?" 경계가 아니라 자연스러운 관심이었다.

안전관리자를 찾았더니 현장에 있었다. 사무실이 아니라 현장 한가운데. TBM을 진행하고 있었다. "오늘 지게차 동선이 좁아질 것 같으니까 오전 중에 한 번 확인해주세요. 어제 A씨가 말해준 거 다들 기억하시죠?" 작업자들이 고개를 끄덕였다. 서명지는 TBM이 끝나고 나서 조용히 돌았다.

대표를 만났냐고 물었다. "대표님 지금 현장에 계세요. 저기요." 안전관리자가 손짓했다. 작업복을 입은 사람이 작업자들 옆에 서서 뭔가 이야기를 나누고 있었다. 대표였다.

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■ 두 현장의 차이를 가른 것

위 비교표가 두 현장의 차이를 항목별로 정리한 것이다. 흑백으로 표현한 왼쪽이 위험했던 현장, 따뜻한 색으로 표현한 오른쪽이 안전했던 현장이다.

1. 경영진 현장 방문 빈도가 달랐다. 위험한 현장의 대표는 연 1회 미만 현장에 나왔다. 안전한 현장의 대표는 주 1회 이상 직접 현장을 걸었다. 이 하나의 차이가 다른 모든 것을 만들었다.
2. 안전 예산 방향이 달랐다. 위험한 현장은 매년 안전 예산이 삭감됐다. 안전한 현장은 매년 증액됐다. 예산의 방향은 경영진의 우선순위를 보여준다.
3. 아차사고 보고 건수가 달랐다. 위험한 현장은 월 0건이었다. 안전한 현장은 월 10건 이상이었다. 보고 건수는 현장의 신뢰 수준을 보여준다.
4. 안전관리자의 위상이 달랐다. 위험한 현장에서 안전관리자는 서류를 만드는 사람이었다. 안전한 현장에서 안전관리자는 경영진의 핵심 참모였다.

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■ 경영진이 현장에 나오면 일어나는 일

처음에는 두 현장의 차이가 단순히 대표의 성격 차이라고 생각했다. 그런데 여러 현장을 보면서 패턴이 보였다. 경영진이 현장에 나오는 것은 단순한 행동이 아니라 연쇄 반응의 시작이었다.

위 플로우가 그 연쇄 반응을 보여준다.

1. 경영진이 현장에 나오면 관리감독자의 태도가 바뀐다. 위에서 안전을 중요하게 생각한다는 것을 눈으로 확인한 관리감독자는 안전이 실제로 중요한 것임을 인식하게 된다. 경영진이 안전 서류에만 서명하는 것과 직접 현장을 걷는 것은 관리감독자에게 전혀 다른 메시지다.
2. 관리감독자가 바뀌면 근로자의 인식이 바뀐다. "이건 진짜구나"라는 인식이 생기면 보여주기식 행동이 줄어든다. 감시자가 없을 때도 보호구를 착용하는 이유가 두려움이 아닌 인식으로 바뀐다.
3. 근로자 인식이 바뀌면 아차사고 보고가 시작된다. 안전이 진짜라는 인식이 생기면 위험을 발견했을 때 보고하는 행동으로 이어진다. 보고해도 불이익이 없고 오히려 환영받는다는 경험이 쌓이면 자발적 보고 문화가 형성된다.
4. 아차사고 보고가 늘면 사고 전에 위험을 발견하게 된다. 이 단계가 되면 사후 대응이 아닌 사전 예방이 가능해진다. 경영진의 발걸음 하나가 만들어낸 선순환의 완성이다.

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■ 위험한 현장으로 돌아가서

그 위험한 현장에 다시 간 적이 있다. 2년 후였다. 그 사이에 그 현장에서 끼임 사고가 발생했다는 것을 알고 있었다. 현장은 외형적으로 크게 달라진 것이 없었다. 새로운 방호덮개가 생긴 것 정도가 눈에 띄었다.

안전관리자는 바뀌어 있었다. 이전 안전관리자는 사고 후 퇴사했다고 했다. 새로운 안전관리자도 사무실에 앉아 서류를 정리하고 있었다. 경영진은 아직도 현장에 오지 않는다고 했다. 사고 후 안전 예산이 일시적으로 증가했다가 다시 줄었다고 했다.

그때 확신했다. 사람이나 서류가 아니라 경영진이 현장을 어떻게 바라보느냐가 안전 문화의 뿌리라는 것을.

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■ 마치며 — 안전 문화는 위에서 내려온다

현장 안전을 안전관리자 혼자 만들 수 없다. 관리감독자 혼자도 만들 수 없다. 뿌리는 경영진에게 있다. 경영진이 현장을 걸으면 관리감독자가 걷고 안전관리자가 걷고 근로자들이 그것을 본다. 경영진이 걷지 않으면 아무도 걷지 않는다.

10년 동안 본 가장 안전한 현장과 가장 위험한 현장의 차이는 설비도 서류도 예산도 아니었다. 대표가 현장을 걷느냐 아니냐였다. 그 단순한 차이가 그 현장의 모든 것을 결정하고 있었다.