TBM을 형식에서 실질로 바꾼 3가지 방법 (근로자가 먼저 말하기 시작한 계기)

TBM(Tool Box Meeting)은 작업 시작 전 안전 사항을 공유하는 짧은 미팅이다. 법적으로 의무화된 절차는 아니지만 현장에서는 거의 모든 사업장이 실시한다. 문제는 운영 방식이다. 담당자가 안전 수칙을 읽고, 근로자들이 멍하니 서 있다가 서명지에 도장 찍고 끝나는 방식은 TBM이 아니라 서명 수거 행사에 가깝다. 처음 TBM을 맡았을 때 같은 패턴이 반복됐다. 무엇을 바꿔야 하는지 몰랐다. 이 글은 그 고민 끝에 찾아낸 3가지 방법과 그 결과를 정리한 실무 기록이다.

 

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이미지출처:Pixabay

1. 형식적 TBM과 실질적 TBM의 차이

TBM이 형식에 머무는 이유는 대부분 비슷하다. 담당자 혼자 말하고 근로자는 듣기만 하는 구조, 매일 똑같은 내용, 2~3분 만에 끝나는 진행. 이 세 가지가 결합되면 TBM은 서류를 채우기 위한 의식이 된다.

실질적 TBM과 형식적 TBM의 가장 큰 차이는 근로자 반응이다. 형식적 TBM에서는 근로자들이 무관심하게 서 있는다. 실질적 TBM에서는 근로자들이 먼저 입을 연다. "오늘 저쪽 구역에서 기름이 좀 새는데요", "어제 좁은 통로에서 지게차 지나가다가 아찔했어요"처럼 담당자가 몰랐던 현장 정보가 TBM 시간에 나오기 시작하면 그게 진짜 TBM이다.

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2. 방법 1 — 질문으로 시작한다

가장 먼저 바꾼 것은 TBM 시작 방식이었다. 기존에는 담당자가 "오늘 안전 수칙을 말씀드리겠습니다"로 시작했다. 이것을 "오늘 작업에서 조심해야 할 것 있는 분 있어요?"로 바꿨다.

처음에는 아무도 말하지 않았다. 어색한 침묵이 5초쯤 흘렀다. 그때 손을 들고 기다렸다. "없으면 제가 말씀드릴게요"라고 하지 않고 그냥 기다렸다. 그러자 반장 한 명이 "어제 3공정 쪽에 이물질이 좀 있던데 치웠나요?"라고 물었다. 그 한 마디가 시작이었다.

질문으로 시작하는 방식이 효과적인 이유가 있다. 담당자가 먼저 말하면 근로자는 수동적 청중이 된다. 근로자에게 먼저 발언권을 주면 TBM의 주체가 바뀐다. 근로자가 현장 정보를 가지고 있고 담당자가 그것을 끌어내는 역할이 된다. 안전 담당자가 현장보다 정보가 적다는 사실을 인정하는 것이 실질적 TBM의 첫걸음이다.

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3. 방법 2 — 아차사고 1건을 매일 공유한다

두 번째 변화는 아차사고 공유다. 전날 보고된 아차사고 중 1건을 다음 날 TBM에서 공유하는 루틴을 만들었다. 처음에는 아차사고 보고 자체가 거의 없어서 공유할 내용이 없었다. 그래서 다른 사업장 사례를 가져와서 공유하는 것으로 시작했다.

그런데 2~3개월 후 변화가 생겼다. 근로자들이 TBM 전에 "어제 제가 경험한 것 공유해도 돼요?"라고 물어보기 시작한 것이다. 아차사고를 공유해도 혼나지 않고 오히려 다음 날 TBM에서 다뤄진다는 것을 경험하면서 자발적으로 보고하기 시작했다.

위 그래프에서 확인할 수 있듯이 TBM 방식을 바꾼 이후 아차사고 보고 건수가 꾸준히 증가했다. 개선 전 월 평균 1건 미만이던 것이 연말에는 월 11건까지 늘어났다. 보고 건수가 늘어난 것은 현장이 더 위험해진 것이 아니라 숨겨져 있던 위험 신호가 드러나기 시작한 것이다.

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4. 방법 3 — 당일 작업에 맞춰 내용을 바꾼다

세 번째 변화는 내용 구성이다. 기존에는 안전보건공단에서 제공하는 월별 안전 주제를 그대로 사용했다. 1월에는 한파 안전, 2월에는 설 연휴 안전처럼 계절·시기별 표준 내용이었다.

문제는 이 내용이 오늘 현장에서 실제로 하는 작업과 연결이 안 된다는 것이었다. 오늘 프레스 금형 교체 작업이 있는데 TBM에서는 겨울철 동상 예방을 이야기하고 있으면 근로자가 집중할 이유가 없다.

바꾼 방식은 간단하다. 전날 오후에 다음 날 작업 계획서를 확인하고 그날 할 작업에서 발생할 수 있는 위험요인 2~3가지를 선정해서 TBM 내용을 구성한다. 금형 교체 작업이 있는 날은 끼임 위험과 LOTO 절차를 다루고, 고소작업이 있는 날은 안전대 착용과 낙하물 방지를 다룬다. 작업과 직접 연결된 내용이니 근로자들의 집중도가 달라졌다.

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5. 실질적 TBM을 10~15분으로 운영하는 방법

3가지 변화를 적용하면서 TBM 시간이 늘어났다. 기존 2~3분에서 10~15분으로 늘어난 것이다. 현장에서는 처음에 "너무 길다"는 반응이 있었다. 그래서 구성을 체계화했다.

6단계 구성으로 10~15분을 채운다. 핵심은 2단계 위험요인 질문에 3분을 배정하는 것이다. 이 3분이 TBM 전체의 질을 결정한다. 근로자들이 발언하는 시간이 있어야 TBM이 일방향 전달이 아닌 쌍방향 소통이 된다.

6단계 기록 및 서명에서도 변화를 줬다. 서명만 받는 것이 아니라 그날 TBM에서 나온 위험요인과 조치 사항을 한 줄씩 적는다. 이 기록이 나중에 위험성 평가 갱신 자료가 되고 감독 때 성실한 TBM 이행의 증거가 된다.

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6. TBM 개선에서 배운 것

TBM을 바꾸면서 가장 크게 깨달은 것은 형식이 아니라 문화라는 점이다. 아무리 좋은 방법을 도입해도 "보고하면 혼난다"는 문화가 남아 있으면 근로자들은 입을 열지 않는다. TBM 방식을 바꾸기 전에 먼저 한 것이 근로자들에게 "오늘 TBM에서 뭔가 말해도 불이익은 없다"는 것을 반복해서 보여주는 것이었다. 누군가 위험요인을 말하면 "감사합니다, 확인해볼게요"로 반응했다. 이 반응이 쌓이면서 신뢰가 생겼고 그 신뢰가 자발적 참여로 이어졌다.

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마치며 — TBM은 안전 정보를 수집하는 도구다

TBM은 담당자가 지식을 전달하는 자리가 아니다. 현장 근로자가 가진 안전 정보를 끌어내는 자리다. 현장을 가장 잘 아는 사람은 매일 그 자리에서 일하는 근로자다. 그들이 말하게 만드는 것이 TBM의 핵심이다. "오늘 작업에서 조심해야 할 것 있는 분 있어요?"라는 질문 하나가 TBM 전체를 바꿀 수 있다.