TBM이 가장 쓸모없는 순간과 가장 강력한 순간

이 글은 산업안전기사 자격을 보유하고 제조·건설·물류 등 다양한 업종 현장에서 10년 이상 안전관리 실무를 담당해온 필자의 직접 경험을 바탕으로 작성됩니다.

 

TBM(Tool Box Meeting)을 처음 진행했을 때를 아직도 기억한다. 근로자 열다섯 명이 작업복을 입고 서 있었고 나는 안전 수칙이 적힌 종이를 읽었다. 3분 만에 끝났다. 서명을 받았다. 다들 현장으로 흩어졌다. 그날 오후 그 현장에서 아차사고가 났다. TBM을 했는데도. 그 순간 처음으로 진지하게 생각했다. 내가 지금 한 것이 진짜 TBM인가, 아니면 서명 수거 의식인가.

10년 동안 나는 TBM이 완전히 쓸모없는 것처럼 느껴지는 순간과 이게 진짜 사고를 막는다는 것을 실감하는 순간을 모두 경험했다. 그 차이는 생각보다 단순했다.

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■ TBM이 가장 쓸모없는 5가지 순간

위 스플릿 비교 카드의 왼쪽이 현장에서 반복적으로 목격한 형식적 TBM의 패턴이다.

1) 서명 받으러 다니는 시간이 될 때. 어떤 현장에서는 TBM이 끝난 게 아니라 시작도 하지 않은 채 서명 용지가 돌아다녔다. "바쁜데 빨리 사인해요"라는 말과 함께. 법적으로 TBM을 실시했다는 기록은 남지만 그 시간에 어떤 안전 정보도 전달되지 않았다. 이 TBM은 사고를 막지 못한다.

2) 매일 똑같은 내용이 반복될 때. 한 제조업 현장에서 3개월치 TBM 일지를 검토한 적이 있다. 날짜만 다르고 내용이 완전히 동일했다. 근로자들이 TBM 내용을 외울 정도가 되면 그 내용은 더 이상 아무런 자극이 되지 않는다. 뇌가 반복 자극을 무시하는 것은 앞 글에서 설명한 익숙함의 원리와 같다. 매일 같은 TBM은 진행하지 않은 것과 같다.

3) 담당자 혼자 읽고 끝낼 때. 청중이 없는 연설이다. 근로자들이 눈을 다른 곳에 두고 담당자가 안전 수칙을 읽는다. 전달자는 있지만 수신자가 없다. 이 구조에서 정보는 허공에 흩어진다. 가장 아이러니한 것은 이런 TBM일수록 내용이 충실한 경우가 많다는 점이다. 좋은 내용도 받아들이는 사람이 없으면 의미가 없다.

4) 오늘 작업과 무관한 내용일 때. 오늘 고소작업이 예정되어 있는데 TBM 내용은 화학물질 취급 주의였다. 오늘 용접 작업이 있는데 TBM은 지게차 안전이었다. 근로자 입장에서 지금 당장 필요한 정보가 아닌 것을 들어야 하는 상황이다. 현장과 연결되지 않는 TBM은 근로자에게 관련 없는 방송과 같다.

5) 빨리 끝내려는 분위기가 형성됐을 때. 2분 TBM이 습관화된 현장이 있었다. 처음에는 누가 정한 것도 아닌데 어느 순간부터 2분이 지나면 다들 이동 준비를 했다. 이 분위기가 형성되면 담당자도 중요한 내용을 건너뛰기 시작한다. TBM이 시계를 보는 시간이 됐을 때 그것은 이미 형식이 됐다.

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■ TBM이 가장 강력한 5가지 순간

오른쪽 카드의 내용이 내가 직접 경험한 TBM이 실제로 효과를 발휘한 순간들이다.

1) 근로자가 먼저 입을 열 때. "오늘 작업에서 조심해야 할 것 있는 분 있어요?"라는 질문을 던지고 기다리던 어느 날, 한 근로자가 손을 들고 말했다. "어제 2공정 쪽에서 기름이 새는 걸 봤는데 아직 안 치워진 것 같아요." 나는 몰랐던 정보였다. 그날 오전에 그 구간을 점검하고 미끄럼 방지 조치를 했다. 그 정보가 없었다면 그날 오후에 누군가 그 기름 위를 밟았을 것이다. 근로자가 먼저 말하는 TBM은 안전관리자의 정보망을 현장 전체로 확장한다.

2) 어제 아차사고가 공유될 때. 아차사고 보고 문화가 자리 잡히면서 TBM 첫 3분이 바뀌었다. 전날 보고된 아차사고 1건을 공유하는 루틴이 생겼다. "어제 3호 컨베이어 쪽에서 벨트 교체하다가 손이 끼일 뻔했다는 보고가 있었어요. 오늘 같은 작업 있는 분들 특히 주의해 주세요." 이 한 마디가 현장 전체에 같은 위험을 공유한다. 그리고 보고한 사람은 자신의 보고가 다음 날 TBM에 등장하는 것을 경험하면서 다시 보고하게 된다.

3) 오늘 하는 작업과 딱 맞는 내용일 때. 고소작업이 예정된 날 아침, "오늘 5미터 이상 고소작업이 있습니다. 안전대 D링 체결 위치 확인하셨나요? 작업 전 발판 하중 확인하셨나요?" 두 가지만 짚고 끝냈다. 10분짜리 범용 TBM보다 이 3분짜리 맞춤 TBM이 훨씬 강력했다. 근로자들의 눈빛이 달랐다. 오늘 자신이 할 일과 직접 연결된 내용이었기 때문이다.

4) 관리감독자가 직접 진행할 때. 어느 공장장이 매주 월요일 TBM을 직접 진행하기 시작했다. 내용은 특별하지 않았다. 그런데 반응이 달랐다. 공장장이 직접 나와서 안전을 이야기한다는 것 자체가 메시지였다. "이 사람한테도 안전이 중요한 거구나." 안전관리자가 없는 날에도 그 TBM의 효과는 이어졌다.

5) 누군가 멈춰서 질문할 때. TBM 도중 한 근로자가 "그러면 그 상황에서 어떻게 해야 해요?"라고 물었다. 이 질문이 나왔을 때 그 TBM은 이미 성공한 것이다. 질문이 나온다는 것은 내용이 전달됐고 생각을 촉발했다는 뜻이다. 그 3초의 질문이 사고를 막는 인식을 만든다.

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■ 우리 현장 TBM은 지금 어디에 있는가

위 자가 진단 체크리스트는 내가 여러 사업장 TBM을 컨설팅할 때 사용하는 기준이다. 좌측 좋은 TBM의 특징 5가지 중 몇 개가 해당되는지, 우측 형식적 TBM의 경고 신호 3가지 중 몇 개가 해당되는지 확인해보면 된다.

좋은 TBM 특징이 5개 이상 해당된다면 실질적으로 운영되고 있는 것이다. 경고 신호가 2개 이상이라면 형식화가 진행 중이다. 3개 이상이면 지금 당장 운영 방식을 바꿔야 한다.

진단 결과가 좋지 않더라도 한 번에 다 바꾸려고 하면 실패한다. 내가 경험한 가장 효과적인 변화 방법은 딱 하나만 바꾸는 것이었다. TBM 시작 방식을 "자, 오늘 안전 수칙입니다"에서 "오늘 조심해야 할 것 있는 분 있어요?"로 바꾸는 것. 이 한 가지만 바꿔도 3개월 후 현장이 달라진다는 것을 여러 사업장에서 확인했다.

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■ 마치며 — TBM은 의식이 아니라 대화다

TBM을 처음 맡았던 날로 돌아가서 내가 했던 것을 다시 생각해본다. 나는 말했고 아무도 듣지 않았고 서명을 받았다. 그것은 안전 미팅이 아니라 의식(儀式)이었다. 의식은 반복되면 의미를 잃는다.

TBM이 강력해지는 순간은 언제나 근로자가 무언가를 말할 때다. 위험을 말하든, 질문을 하든, 어제 있었던 일을 꺼내든. 그 말이 나오는 순간 TBM은 의식에서 대화로 바뀐다. 대화는 정보를 교환하고 인식을 만든다. 그 인식이 현장에서 사고를 막는 실제 힘이다. 담당자가 얼마나 잘 말하느냐보다 근로자가 말하게 만드느냐가 TBM의 핵심이다.